Controlling im Jugendamt
Controlling im Jugendamt geht anders:
Wir sind hier nicht bei Volkswagen … (Andreas Hopmann)
Es ist relativ leicht, den finanziellen Erfolg eines Wirtschaftsunternehmens auszurechnen und ihn in diverse Bestandteile zu zerlegen, zum Beispiel Umsatz pro Kunde, Gewinn pro Stück, Ertrag des eingebrachten Kapitals (vgl. Horváth&Partners 2006, S. 258 ff.). Gleichzeitig ist es aber unmöglich auszurechen, warum das Wirtschaftsunternehmen finanziell erfolgreich ist.
Die Grundlagen für den wirtschaftlichen Erfolg sind die Leistungen und Produkte, die das Unternehmen verkauft. Der Erfolg von Jugendämtern, Verwaltungen und anderen nicht-gewinn-orientierten Institutionen hängt fast ausschließlich von ihren Leistungen ab. Gewinn ist hier keine Zielgröße. Im Zentrum der Steuerung der Jugendhilfe müssen dementsprechend die Leistungsprozesse stehen. Das erfordert unter anderem ein eigenständiges Verständnis von Controlling, das dem hergebrachten der Betriebswirtschaftslehre nicht immer entspricht.
Leistungsprozesse bestimmen den Ressourcenaufwand
Es gibt zwei wesentliche Gründe, dem Fachcontrolling eine hohe Priorität einzuräumen: Der erste ist, dass der Erfolg der Arbeit eines Jugendamtes nicht an den guten Finanzkennzahlen zu bemessen ist, sondern an der erfolgreichen Umsetzung der Ziele und Aufgaben z.B. des SGB VIII (Kinder- und Jugendhilfe). Der zweite Grund ist der, dass in den Leistungsprozessen der überwiegende Teil der Ressourceneinsätze im Jugendamt ausgelöst wird. Sei es die Beauftragung einer ambulanten Hilfe bei einem freien Träger, sei es eine Heimunterbringung oder sei es die Festlegung von Standards in der Offenen Ganztagsgrundschule. Diese fachlichen Entscheidungen haben direkten Einfluss auf die Aufwandsseite des Jugendamtes, daher ist auch unter dem Gesichtspunkt der optimalen Verwendung von Ressourcen das Fachcontrolling der zentrale Ansatzpunkt für die Steuerung (vgl. Hopmann 2009). Das heißt nicht, dass ein Finanzcontrolling nicht notwendig wäre. Im Sinne einer transparenten Buchführung und Kostenrechnung ist es wichtig, um die fachlichen Prozesse wirtschaftlich durchführen zu können. Transparenz über Finanzierungs- und Kostengesichtspunkte von Hilfen unterstützt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der wirtschaftlichen Umsetzung ihres fachlichen Handelns.
Controlling muss handlungsorientiert, nicht beobachtend angelegt sein
Ein Berichtswesen an sich ist relativ wertlos. Der Versuch, die Realität des Jugendamtes über Zahlen abzubilden und monatlich oder quartalswiese als Tabelle zur Verfügung zu stellen, bewirkt wenig. Controlling ist nur zu einem Teil der Umgang mit Daten.
Zentral sind die Transferprozesse, die diese Daten auf die Handlungsebene bringen und dazu führen, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anders – besser – arbeiten. Die Zahlen dienen als Impuls, das Handeln zu verändern. Zu verändern in Richtung besserer fachlicher Zielerreichung oder in Richtung erhöhter Wirtschaftlichkeit.
Es wird ein Controllingsystem benötigt, das sowohl ein Berichtswesen mit Datenerhebung und
-analyse (Informationssystem) umfasst, als auch ein Transfersystem, das die Umsetzung der Informationen in das
Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gewährleistet (darum der Begriff des "handlungsorientierten Controllings").
Dieser Transfer ist mindestens genauso aufwändig, wie das Berichtswesen, ohne - und genau der Transfer fehlt oft -
kann Controlling aber nicht wirksam werden.
Ich stehe für die Beratung und Begleitung der Einführung von fachlichen Controllingprozessen zur Verfügung. Einen guten ersten Überblick, wie das gehen kann, bietet der Artikel Fachcontrolling - Soziale Unternehmen erfolgreich steuern.
Um den Einstieg in das Thema zu erleichtern habe ich einige Beratungsleitungen in einem Starterpaket Controlling im Jugendamt (PDF-Datei) zusammengefasst. Jetzt auch als Online-Format möglich! Informationen finden Sie in der PDF.
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Der Auftrag, Controlling im Jugendamt – oder in anderen Bereichen der Verwaltung – einzuführen, stellt fast immer die Beteiligten zunächst vor große Herausforderungen. Es fehlt das Know-How und oft das Handwerkszeug. Rein betriebswirtschaftliche Angänge eigen sich in der Regel für die Steuerung der Verwaltungs- und der Jugendhilfeleistungen nicht.
In dieser Orientierungssession werde ich Ihnen kurz die Unterschieden zwischen der Steuerung in der Unternehmenswelt und in Verwaltungen vorstellen und Sie dann in ein konkretes Instrument zum Aufbau eines Fachcontrollings (dass die Ressourcenperspektive beinhaltet) einführen, weil mit einem reinen Finanzcontrolling Ressourcen in der Verwaltung und in der Jugendhilfe nicht wirkungsvoll zu steuern sind (hier können Sie mehr dazu lesen).
Ziel ist es, dass Sie die Besonderheiten des Controllings in der Verwaltung kennen und einen konkreten Weg der Umsetzung kennengelernt haben.
Ablauf:
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Die zentralen Gedanken dieser Seite habe ich in meinem Artikel "Controlling im Jugendamt geht anders: Wir sind hier nicht bei Volkswagen" (siehe Quellenangabe unten) 2011 dargelegt und hier übernommen.
© Andreas Hopmann 2011 - 2024 www.hopmanns.de
nach obenLiteratur und Downloads
Hopmann, Andreas: Controlling im Jugendamt geht anders:
Wir sind hier nicht bei Volkswagen …in: Jugendhilfereport Sonderheft DJHT 2011, Hrsg.:
LVR-Landesjugendamt Rheinland, Köln, 2011
Hopmann, Andreas: Fachcontrolling - Soziale Unternehmen
erfolgreich steuern erschienen in SOZIALwirtschaft Heft 5/2009
Hopmann, Andreas:Handlungsorientiertes Controlling: Die Zahlen sind das
geringste Problem, in Jugendhilfe-Report,Heft3/2006, Hrsg.: Landesjugendamt Rheinland
Hopmann, Andreas: Controlling, Planung und Steuerung in Maykus, Stephan/Schone, Reinhold (Hrsg.):
Handbuch Jugendhilfeplanung – Grundlagen, neue Anforderungen und Perspektiven, Wiesbaden, 2010
Horváth&Partners: Das Controllingkonzept, 6. Aufl., München, 2006