Prinzipien des handlungsorientierten Controllings
Abweichungen sind keine Schuldbeweise,
sondern Ausgangspunkt für zu treffende Maßnahmen. (Horváth)
Warum „handlungsorientiert“?
Steuerung soll dazu führen, dass ein Unternehmen besser und erfolgreicher arbeitet. Dieses ist nur durch das erfolgreichere und bessere
Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens zu erreichen. Wenn ein Unternehmen also eine bestimmte Finanzkennzahl,
z.B. eine Eigenkapitalrendite von mindestens 25 Prozent, erreichen will, so müssen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so erfolgreich handeln
(also zum Beispiel Finanzprodukte verkaufen), dass dieser wirtschaftliche Erfolg eintritt. Das Finanzcontrolling kann dieses Ergebnis nicht beeinflussen,
sondern nur dokumentieren…
Deshalb ist ein handlungsorientiertes Controlling notwendig, das auf das Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und damit auf das Handeln des Unternehmens abzielt. Um erfolgreich zu wirken muss es vier Prinzipien folgen:
Steuerungsintention
Es muss eine Absicht bestehen, strukturiert zu steuern. Das erscheint zunächst selbstverständlich. Wenn man aber Leitungskräfte fragt, „Wozu haben Sie eine Controlling-Stelle oder -Abteilung?“, erhält man wenige hilfreiche Antworten. Controlling erscheint als selbstverständliche Notwendigkeit und als Selbstläufer. Beides ist falsch. Nur wenn es eine Unternehmensleitung gibt, die tatsächlich in der Lage und willens ist, Ziele vorzugeben und deren Erreichung zu überprüfen und zu beeinflussen, ist Controlling wirksam und sinnvoll. Wer lieber über viele Einzeleingriffe steuert und alles gerne selber bis ins Detail in der Hand hat bzw. sich nicht mit seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern auseinander setzen möchte (Wird schon gut gehen), der benötigt kein Controlling.
Orientierung auf die Leistungsprozesse
Finanzkennzahlen sind schön – aber weitgehend wirkungslos. Sie beschreiben den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens, tragen aber wenig dazu bei, den Erfolg zu verbessern. Der Erfolg jedes Unternehmens ergibt sich aus seinen Leistungsprozessen, die eine Ware oder eine Dienstleistung als Ergebnis haben. Diese Prozesse bestimmen letztendlich auch den wirtschaftlichen Erfolg. Daher sollten das Controlling und die Steuerung der Leistungsprozesse die größte Aufmerksamkeit der Leitungsverantwortlichen haben. Hier muss auch die wirtschaftliche Zielerreichung betrachtet werden (Was darf die Erstellung einer Leistung bei dem gegebenen Marktpreis „kosten“?). Hier muss die Steuerung und das Controlling ansetzen.
Orientierung auf das Handeln der Mitarbeiter/innen
Die Leistungsprozesse werden ganz weitgehend durch die Mitarbeiter bestimmt. Sie führen sie aus, sie stellen fest, wenn Probleme auftreten, sie wissen auch oft, was verbesserungsbedürftig ist. Vor allem müssen sie aber ihr Handeln verändern, wenn aus Steuerungsgesichtspunkten eine Änderung in der Leistung des Unternehmens notwendig ist. Wer die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht „erreicht“ (d.h., Änderungsimpulse für das Handeln müssen auch wirksam werden), dem wird die Steuerung des Unternehmens entgleiten.
Regelkreisorientierung
Das Controlling muss sich regelkreisförmig vollziehen (vgl. dazu auch Horvath & Partners 2006). Der Regelkreis umfasst die vier Schritte
1. Zieldefinition und messbare Festlegung,
2. Soll/Ist-Überprüfung der Zielerreichung,
3. Ursachenanalyse bei Abweichungen und
4. Korrekturen am Vorgehen,
um die Ziele zukünftig zu erreichen bzw. Anpassung der Ziele.
Besonders wichtig ist die differenzierte Analyse der Ursachen für eine Abweichung. Auch hier wird das Controlling alleine keine ausreichenden
Antworten geben können. Vielmehr sind die Fachabteilungen und die dort verantwortlichen Leitungen und ihre Mitarbeiter einzubinden.
Sie müssen Ursachen benennen und Veränderungen im Vorgehen vorschlagen. Hier wird deutlich: Es kommt nicht auf die Zahlen und Berichte an im
Controlling. Diese sind lediglich Mittel zum Zweck, das Handeln zu verändern.
© Andreas Hopmann 2011 www.hopmanns.de
Literatur und Downloads
Hopmann, Andreas: Fachcontrolling - Soziale Unternehmen erfolgreich steuern erschienen in SOZIALwirtschaft Heft 5/2009
Hopmann, Andreas:Handlungsorientiertes Controlling: Die Zahlen sind das geringste Problem
, in Jugendhilfe-Report,Heft3/2006, Hrsg.: Landesjugendamt Rheinland
Horváth&Partners: Das Controllingkonzept, 6. Aufl., München, 2006
Controlling im Jugendamt (1./2.02.2012 in Köln) des LVR-Landesjugendamtes Rheinland